Tijdens mijn werk als Agile coach in organisaties stellen scrumteams herhaaldelijk vast dat managers uitblinken door een gebrek aan kennis, nalatigheid en afwezigheid. Toch zijn het dezelfde managers die zeggen dat verandering urgent, noodzakelijk en onvermijdelijk is. Tot onze verbazing stellen we ook vast dat mensen die de nek uitsteken en voorop lopen niet beloond worden voor de inspanning, terwijl managers kostbare energie verspillen aan zaken die nul of weinig waarde toevoegen. Medewerkers hebben haarfijn in de smiezen wat écht belangrijk is voor managers en directies. Zolang er verschil is tussen Ja-zeggen en Ja-doen blijft elke wezenlijke verandering uit.

Belonen we wat we willen bereiken?

In deze blog over het sturen van organisatie systemen richting excellentie ga ik in op de paradoxale tegenstelling tussen dat wat leidinggevenden zeggen dat ze willen bereiken en dat wat ze uiteindelijk doen en in werkelijkheid bereiken. Wat is de oorzaak van dit merkwaardige fenomeen? Wat kunnen managers zelf doen om dit tij te keren? En wat kan ik vanuit mijn rol doen om dat zichtbaar te maken?

Kunnen we een situatie creëren waar medewerkers zelf zo snel willen veranderen dat managers moeite hebben om ze bij te houden? Hoe zou het zijn als medewerkers managers helpen om bedrijfsdoelstellingen te bereiken, ja zelfs te overtreffen? En welke aanpak kan hier bij helpen?

Leer sturen op Outcome

Er is een belangrijk verschil tussen input, output en outcome. Input is dat wat we er aan mensen, middelen, geld tijd en energie instoppen. Output is dat wat er aan het eind van de dag aan productie gerealiseerd wordt. Outcome is dat wat er toe doet voor de klant. Er is een groot verschil tussen input, output en outcome. In dienstverlenende organisaties is er naar schatting 70 tot 90 % verschil tussen input en de verwachte outcome. De oorzaak van dit verschil zit in de manier van aansturing van organisatiesystemen. Aansturing van het systeem is de enige taak van management.

Er is 70 tot 90 % verschil tussen input en outcome. Waar blijft al die energie?

De meeste tijd van leiders in organisaties gaat op aan symptoombestrijding, brandjes blussen en zichtbare en onzichtbare conflicten. Er is geen herkenbare visie of consensus over de lange termijn doelen die de organisatie wil bereiken. En er zijn grote verschillen tussen het gedrag dat wordt gewenst en dat wat wordt gestimuleerd. Veel managers die ik ontmoet proberen medewerkers te ‘motiveren’ door ze te vertellen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten aanpakken. Niet gehinderd door enige kennis van zaken gaan ze vervolgens controleren of medewerkers hebben gedaan wat is opgedragen.

Tot hun verbazing en ontzetting vallen deze resultaten tegen, als gevolg hiervan nemen controle en repressie toe. Evenredig aan deze input nemen motivatie en de bereidheid om klanten excellent te bedienen af. In de meeste organisaties gaat de managementaandacht voor 95 % naar in- en output en hooguit 5 % naar outcome.

Van wantrouwen naar vertrouwen

Deming noemt deze stijl van leidinggeven in zijn boek Out of the Crisis “Een moderne gevangenis”. Het valt op dat management en teams in veel organisaties gevangen zitten in het systeem en niet samen werken aan het systeem. Hoe komen management en teams uit deze neerwaartse spiraal van controle en wantrouwen zonder te verzanden in naïviteit en ongefundeerd vertrouwen?

Filip Vandendriessche en Jeff Clement geven in het boek Leidinggeven zonder bevelen heel praktisch en handzaam weer hoe leiders kunnen gaan sturen op outcome. Voordat managers zover zijn dat ze dit boek gaan bestuderen en toepassen zullen ze eerst tot het inzicht moeten komen dat sturen op in- en output en de vertrouwende aanpak van ‘commanderen en controleren’ (ook al verpakken ze dat achter een fluwelen handschoen en een glimlach) niet werkt om structurele verandering teweeg te brengen. Ze is immers de oorzaak van het probleem.

7 vragen aan leiders van verandering

Als management en teams willen leren hoe ze kunnen sturen op outcome stel ik ze vanuit mijn rol vaak één of enkele van de volgende 7 vragen:

1. Hoe hebben jullie vandaag je kennis en begrip van het systeem vergroot?
2. Weten jullie hoe het werk ‘werkt’? En welke beslissingen zijn op basis hiervan genomen?
3. Zijn deze beslissingen gebaseerd op data en informatie? Welke metingen laten dit visueel zien?
4. Wat is je voorspelde uitkomst en wanneer kunnen we zien of de juiste beslissing is genomen?
5. Welke maatregelen heb je uitgesteld en zouden jullie hebben moeten nemen?
6. Welke structurele problemen verhinderen het bereiken van je visie?
7. Welke methode gebruik je om koers te houden en niet te verzanden in symptoombestrijding?

Management en teams weten heel goed dat ze niet sturen op Outcome.

En iedereen komt vroeger of later zelf tot de vraag: “Er moet toch een betere manier zijn?” en gaat vervolgens op zoek. De enige wezenlijke kwestie die resteert is: “Zijn we bereid om iets nieuws te leren?” Het zou toch geweldig zijn als management en teams elkaar helpen om doelen te bereiken waar klanten van service organisaties om vragen. En ik ben uiteraard altijd bereid om daar bij te helpen.

www.janwognum.nl